Ik help leiders, teams en organisaties bewegen op momenten dat groei spanning geeft of stilstand dreigt. Ik werk met echte situaties uit jullie eigen praktijk en ik kijk naar wat er daarna in het werk verandert. Net als bij een optreden gaat het niet om wat er in de voorbereiding is bedacht, maar om wat er op het podium gebeurt.
Zelfkennis is het fundament
Zelfinzicht, feedback en reflectie zijn de basis van elke ontwikkeling. Zonder zicht op je eigen voorkeuren en valkuilen stuur je vooral op de automatische piloot. Ik breng die basis graag scherp in beeld, met CliftonStrengths, PPA/DISC of gewoon met goede oefeningen en gesprekken. Niet om een stempel op iemand te drukken, maar om bewuste keuzes mogelijk te maken.
Vertrouwen gaat vooraf aan groei
Teams presteren niet door druk, maar door vertrouwen. Simon Sinek laat het scherp zien: prestatie zonder vertrouwen is kortstondig. Een leider die psychologische veiligheid creëert, krijgt teams die durven leren, fouten maken en elkaar aanspreken. Zo faciliteer je als leider eigenaarschap.
Leiderschap is situationeel én relationeel
Wat iemand nodig heeft, verschilt per persoon en per moment. Een leider die kan schakelen tussen sturen, coachen, ondersteunen en delegeren, maakt het verschil. Dat vraagt luisteren, lef en het vermogen om een veilige basis te zijn. Rust geven en uitdagen, dichtbij komen en ruimte laten.
Leren gebeurt vooral in het werk
Ontwikkeling volgt het 70-20-10 principe: 70% in de praktijk, 20% van en met anderen, 10% formeel. Formele training levert kennis en een gemeenschappelijke taal. Het gedrag verandert daarna, in het werk, met reflectie, feedback en concrete experimenten. Leerdoelen die aansluiten bij de dagelijkse praktijk maken het verschil.
Start bij de vraag achter de vraag. Wat speelt er écht? Welk gedrag willen jullie zien, en wat houdt dat nu tegen?
Verbind individu, team en organisatie. Een lerende organisatie ontstaat alleen als die drie lagen meebewegen.
Maak het praktisch. Modellen gebruik ik als taal, niet als doel. Wat telt is het gedrag dat na afloop verandert.
Bouw aan eigenaarschap. Verantwoordelijkheid kun je toewijzen, eigenaarschap niet. Als leider kun je het wel faciliteren, met duidelijke kaders, vertrouwen en ruimte om te handelen.
Uit de praktijk
Voor een internationaal opererend servicebedrijf in de maritieme techniek sprak ik leidinggevenden op drie niveaus, van teamleider tot directie. Uit die gesprekken kwam een leiderschapsprofiel met drie ontwikkelniveaus, drie ontwikkeldoelen en een praktische route die de organisatie zelf kan uitvoeren of kan beleggen bij een aanbieder. Het vertrekpunt was niet een model, maar wat ik in de organisatie zelf terugzag.
Organisaties die leiderschap willen versterken vanuit hun eigen praktijk
Vooral in technische en industriële omgevingen voel ik mij thuis. Daar ligt mijn achtergrond en daar spreek ik de taal.
Ik schrijf over leiderschap, teamontwikkeling en leren. Hieronder mijn blogs, daaronder artikelen en interviews die elders verschenen.
Ik heb jarenlang op judo gezeten. Voor mijn zwarte band heb ik veel kata gedaan: vaste vormen, herhaling en aandacht voor details. Niet spectaculair, wel essentieel. Daar leerde ik dat beter worden niet vanzelf gaat door alleen maar wedstrijden te draaien, maar juist door bewust te oefenen.
We beginnen vaak met veel enthousiasme aan iets nieuws. De eerste stappen gaan soepel, je snapt het trucje en je zelfvertrouwen schiet omhoog. Tot je ontdekt hoeveel je nog niet weet. Dat kantelpunt, waarop je ziet dat de werkelijkheid complexer is dan gedacht, voelt ongemakkelijk. In het Dunning-Kruger-effect heet dat de valley of despair.
We weten allemaal dat we ons moeten blijven ontwikkelen. Toch schuiven we dat gesprek vaak voor ons uit. Drukte, onzekerheid, of gewoon: geen idee waar je moet beginnen. Tot het moment dat de inhoud van je werk verandert. Dan móet je wel. Maar waarom wachten tot het zover is?
Samenwerken in teams klinkt vaak als een vanzelfsprekend succesverhaal. De praktijk is anders. Elk team doorloopt fases: van vormen (forming), via stormen (storming), naar normeren (norming) en uiteindelijk presteren (performing). Vooral de storming-fase, waarin meningen botsen en rollen worden gezocht, kan onrustig aanvoelen. Maar storming is niet vreemd. Het is zelfs noodzakelijk om als team verder te komen.
Een eerste gesprek is vrijblijvend. Bel, mail of stuur een bericht.
